Como a DRB conecta terreno, produto e vendas por meio da inteligência do cliente

Em um setor em que decisões tomadas em um departamento reverberam por toda a empresa, a DRB Group transformou a função tradicional de vendas e marketing em um núcleo de inteligência estratégica. Char Kurihara, vice-presidente sênior de vendas e marketing da DRB, resume essa mudança ao explicar que seu trabalho vai muito além de publicidade e merchandising: envolve pesquisa estratégica, jornada digital do cliente, vendas online e presenciais, e operações de corretagem, com interseções profundas com inteligência de terreno, desenvolvimento de produto, arquitetura e compras. Kurihara descreve sua responsabilidade como end-to-end: começa antes da pré-desenvolvimento e se estende por todo o ciclo operacional da empresa. Na prática, ela supervisiona quatro departamentos, incluindo uma equipe de pesquisa estratégica composta por analistas de dados e um cientista de dados, cujo papel é traduzir informações de mercado em insights acionáveis sobre terrenos. Esses dados ajudam a responder perguntas determinantes, como quais parcelas valem investimento, qual produto se adequa a cada local e como a arquitetura deve responder às mudanças nas preferências residenciais. A executiva afirma que a evolução é resultado de um movimento iniciado entre o fim da crise financeira global e o começo da pandemia de COVID-19: as fronteiras entre disciplinas como terreno, produto, compras, marketing e vendas ficaram mais permeáveis. O custo de uma decisão em um silo funcional passou a aparecer rapidamente em outro, exigindo que líderes entendam as consequências operacionais e financeiras além da própria área de atuação. Na prática diária da DRB, isso significa que a inteligência do cliente precisa ser portátil e acessível entre equipes. Se a pesquisa aponta um perfil de comprador para um determinado mercado, esse insight deve influenciar a seleção de terreno, a definição de produto, especificações de compra, posicionamento de marketing e o roteiro de atendimento, tanto online quanto no estande de vendas. Quando as informações chegam ao vendedor presencial com contexto útil, a conversão melhora; quando se perdem no repasse, a oportunidade se perde. Kurihara participa ativamente de processos de compras, incluindo solicitações de proposta (RFPs), e colabora com o desenvolvimento de linhas específicas, como o portfólio para público ativo sênior (active-adult). A visão que ela propõe não elimina especializações, mas busca fluência funcional: profissionais com domínio em uma área são treinados para compreender outras, de modo que possam identificar quando um insight deve atravessar um limite organizacional. Esse modelo é particularmente relevante em uma empresa do porte da DRB, que atua em 20 divisões. Em escala, a especialização é necessária — e ao mesmo tempo cria pontos em que o conhecimento pode ficar estagnado. Uma equipe de terreno pode otimizar a parcela; compras pode reduzir custos; marketing pode aumentar volume de leads; vendas pode elevar taxa de conversão. O resultado financeiro, porém, depende da otimização do conjunto, e não apenas de partes isoladas. A DRB também exemplifica como capital externo pode fortalecer, mas não substituir, a capacidade operacional. A japonesa Sumitomo Forestry adquiriu participação majoritária na DRB em 2017 e forneceu apoio de capital que permitiu crescimento orgânico e por aquisições. Kurihara reconhece esse suporte, mas ressalta que a estratégia, a ambição e a integração operacional são decisões internas: capital amplifica vantagem, não a cria. As lições da DRB ecoam em outros perfis do setor. Michael Bergman, da National Home Corp., constrói um sistema de produção voltado para o preço que o cliente inicial pode pagar, com lotes finalizados, plantas padronizadas e disciplina de compras. Doug French, da StyleCraft Builders, foca em execução, redução de variações e melhoria contínua. Kevan e Ayesha Shelton, da Park Street Homes, trazem práticas de produção para bairros urbanos historicamente negros, equilibrando padronização e conhecimento local. A convergência entre essas experiências é clara: menos decisões isoladas e mais sistemas que permitam que o aprendizado em um ponto se torne utilidade em outro. Para Kurihara, a tarefa da liderança atual é construir mecanismos que façam o conhecimento circular — sejam dados, reuniões, métricas compartilhadas ou pessoas com fluência cruzada. Ela própria atua como um desses mecanismos, desenvolvendo talentos que podem liderar treinamentos entre vendas, marketing e operações. O objetivo é criar uma organização que aprenda fazendo: identificar fricções, eliminá-las e entregar ao próximo na cadeia informação superior àquela disponível anteriormente. Essa abordagem orientada pelo cliente será tema da apresentação de Kurihara no HousingWire Homebuilder Summit, em Dallas, no dia 21 de outubro. Sua proposta é oferecer contribuições práticas, conectando disciplinas sem exigir que executivos mudem de carreira: trata-se de garantir fluência suficiente para entender por que determinada informação importa e como ela deve alterar decisões. A trajetória da DRB ilustra, assim, uma mudança mais ampla no setor de construção residencial: líderes de maior valor tendem a agir como stakeholders do negócio como um todo, não apenas como custodiantes de um pedaço dele. Em mercados com limitações de demanda, pressão sobre a acessibilidade e custos de capital e terreno, essa capacidade de interconexão e aprendizagem contínua passa a ser um diferencial competitivo.